日志分类:网络感想

真实的中国互联网(草根VS精英)

2010年07月22号 10:59  |  分类:网络感想

刺客:这是篇转载的文章,作者是申音,《创业家》杂志的主编,里面的内容,相信很多正在创业和已经创业的人读后会有很多感触。看不懂的站长,就去想想身边的那些大流量网站的发家史和他们现今的一些幕后行为。这样的事情一直到今天还在身边不停的上演,一切,都来源于生活。包括,你的事业大小。

没必要去标榜你很潮,也没必要标榜你走在一切的前沿,这个社会和几千年前一样,和国外也一样,最终大家评判你的还是你的拳头大小。

请看正文——

我有两个朋友。

L的公司在上海,大半时间跑广东。他是华南某所不太知名的大学毕业的,小眼睛质朴男,多年以前还是个文学青年。哥们做手机网游的,我见他使过好几款手机, 但最贵的一个也不过1千多块钱。比起什么Web2.0、移动互联网的概念,他更关心珠三角的几千万农民工和城市边缘的大学生“蚁族”,怎么关心?在东莞的 夜宵摊上跟他们拼啤酒,在富士康厂区外网吧里刷夜,跟靠做他们生意开上宝马的便利店老板扯淡……

W猫在北京中关村。他从小就是个脑袋很大眼睛发亮的天才少年,数理化成绩很好,逻辑思维超强,英文和中文一般流利。在首都某著名大学毕业后,W 直接去美国名校拿了硕士,接着回国创业。我一直觉得,他是硅谷Geek们的中国版。诸如iPad之类的新技术玩意,我总能第一时间从他那儿找到。他也是国内把玩Facebook、Twitter、Groupon、Foursqure的人。啥叫互联网的未来,W做的网站就代表互联网的未来。

W比L拥有更多的掌声和名声。但遗憾的是,他做了好几个连投资人都觉得很酷的网站,却始终没有挣到大钱。原因不外如下:要么是起个大早,却被一大堆抄近道的同行给围追堵截;要么因为资金接济不上,只能让一个更有资源实力的大公司直接吃掉,还有的不知道触了哪根高压线被主管部门直接暂停。

L的生意是实实在在每天都能数着钱的,他都已经可以打高尔夫了,但他并不想告诉无关人他挣到钱了。说了也没人信,几十万月薪不到2000的打工仔拿着 300块钱买的山寨机玩L公司做的游戏,每月给他贡献过百元的ARPU值,换句话说,他们收入的十来分之一都心甘情愿地送给L了。我有时也想不通,W针对的客户明明是北京、上海这些大城市中最有消费能力的精英。为什么他们舍得花钱买最贵的手机,换最新的笔记本电脑,下最好的馆子,在网上却什么都要免费。

圈里公认,只要是W做的事情必定引来围观。同行也好,媒体人、营销人也罢,口口相传,网站流量和用户量几乎是一条直线往上蹿。但奇怪的是,过了没多久就停止上升势头,开始跟中老年同志的心脏一样来回震荡。我也问过L,他的这些草根用户没几个有自己的电脑,更谈不上3G,究竟是怎么发掘的?L笑笑说,网吧都不是最有效的渠道。厂区周边有很多便利店,工人一下班就聚到哪儿。老板提供一台电脑,里面装了各种手机用的游戏、MP3、电影,再备一本类似早年K歌房里的“点歌簿”。不用上网,拿根USB数据线,想要什么下什么。还有更方便的,用手推车直接送到宿舍门口。

有次跟L吃饭,他提问我:如果一款游戏要打入45万富士康工人的市场,该请哪位代言人合适?我先猜周杰伦,摇头,丫目标受众是城市,又猜春哥也不对,她只杀伤学生和少妇,怒了,决定猜当红的凤娇,还是被鄙视!正确答案是凤凰传奇,有百度歌手榜单为证。备选是慕容晓晓。完全超出我知识范围,还好我没猜韩寒。

过去W单纯地以为凭技术就能改变社会,现在他知道你可以不过问政治,但政治会来过问你。不过,要让一个海归精英学会怎么跑门子疏通关系确实有点臊。L曾经愤青过,但如今很务实,好的商人都是知道怎么看《新闻联播》的。他挺关心运营商的人事变动和扫黄整顿,还搞过几次工友联谊会,虽然目的是为了推广他的游戏。前一段富士康工人“12连跳”,他很严肃地跟我说,这事他们有责任。我吓一跳。L讲,那些一想不开就跳楼的年轻人正是他的衣食父母。一部手机通常就是这些工人唯一的娱乐设备,与厂外世界交流的唯一媒介。他们有责任让工人们更快乐。

我所认识的投资人都对W评价很高,但却更爽快给L投钱。因为他们的心里也明镜似的:在中国,做精英的只能赚吆喝,做草根的才能赚着钱。腾讯、百度不就是最好的例子嘛。

上海那位梳分头打摩丝的笑星说过一句经典:我是喝咖啡的,北方那两位是吃大蒜的。咖啡是舶来品,感觉很洋气,吃大蒜却有益身心。今年炒大蒜的都挣了很多钱,没听说谁倒腾咖啡挣了钱。中国的互联网好像也是一样?

我曾经突发奇想,如果把W和L对调位置,情况会不一样吗?他们会更理解各自商业的长短吗?后来想想觉得这事不太可能。

W所追求的互联网,其实是一个“美式的互联网”。在美国,信息革命是从上个世纪60年代开始的,从1950后到1990后都是“数字化的一代”。他们之间并没有太大的“数字鸿沟”,他们的生意与生活,工作与娱乐都与互联网分不开。这也是为什么80后的扎克伯格能够和50后的乔布斯、60后的贝索斯、70后的佩奇同台竞技的原因。

同时,美国的社会结构是一颗“橄榄”,没有那么大的贫富差距、地区差异、城乡之别,所以,美国的互联网可以说是“全民的互联网”。

但当下中国的社会结构,原本我们以为它会是一座“金字塔”,但越来越变成一颗“图钉”。W和L一个站在削尖的头上,一个站在遥远的钉帽上。中国没有一个所谓 “全民的互联网”,中国的互联网是人为割裂的。它既存在于精英的Think笔记本上,也存在于草根的MTK山寨机中。我们的精英也许和美国同步,草根却与越南同步。

事实上,中国的“数字化一代”只存在于北上广等一些大城市,20-40岁之间的几千万中产阶级。剩下的几亿中国互联网用户归根结底都只是QQ用户。互联网改变不了这个现状,能改变它的也许需要更宏大的社会变革和经济变革?

我相信,L看穿了所谓“中国的互联网”的本质。哪些精英们的欲望从来不缺乏满足的渠道,太多的企业在追逐宠坏其实有限的一群客户。相反,有一大批“数字化贫民”却没有办法利用互联网改变自己的命运,没有条件通过网络让自己的生活质量飞升,只能沉醉于廉价的虚拟娱乐中。L的商业很符合本土国情,很和谐社会,但他能够走出国门吗?

我一直相信,终有一天,W能做点“代表先进互联网”的事情,让美国人也能跟着咱们屁股后面学。可现实的磨难会不会打消他的意志呢?

按照哲学家柏拉图的“洞穴”理论,每个人从出生开始就呆在自己挖的一个洞穴里,我们所见的世界只不过是被阳光抛到洞穴墙壁上的影像,而我们这些洞穴的居民却把它当作是真实的世界,因为我们没有见到过其他的东西。而真实的世界却是在洞穴之外,在有太阳的地方。

不管看这个BLOG的各位精英们是否承认,我们和某些人——一群数量比我们大得多的人(中国的农民工、刚毕业的大学生等等,大概3亿人),完全生活在两个不同的世界。如果能关注那一群人,还会有很多机会。但很有可能,我们永远都走不出自己呆的洞穴。

软媒同仁:学习腾讯的产品管理之道

2009年10月22号 18:19  |  分类:网络感想

学习腾讯的产品管理之道

最近看了一些讲腾讯产品管理体系的文章,虚实都有,恰好有个同事以前在腾讯工作,能提供第一手的资料。于是今天下午开了1小时会议,专门讨论腾讯的管理之道,发现有这么几点处理得很好。马化腾带着一大批产品高管自上而下,持之以恒地推动产品本位的管理体制规范化,并不断地创新和优化这套体制,使得整个公司上上下下融入了“产品的基因”,最终成就了“产品的腾讯”。

1、设置一个质量监控小组,由经验非常丰富的高Level的产品人员构成,赋予他们很大的权力,去监控和规范所有的产品项目。并且用KPI来制约产品项目服从这些规范。为了不搞教条主义,很多规范都是在立项之初,由项目经理和这个小组共同确认的,未必是硬性指派,一经确认就受到严格监控。确保好的规范不流于空喊口号。

2、每个产品都设置公开的反馈论坛,突出外部入口,积极征询用户意见,并以内部轮班方式回复“每一条”有价值的反馈,要求以“人对人,面对面”的沟通态度来进行解答,禁止机械问答。公司高层(包括小马哥)不定期巡查每一个产品论坛,一旦发现有不认真回复用户的情况,立即予以训诫。确保产品人员与用户长期保持近距离接触。

3、每个产品都设置内部的交流平台,分为两部分,一块类似留言板,由产品主管发布项目的进度、动态;另一块是论坛,向公司内部所有人开放,接纳反馈。在腾讯内部已经形成了非常活跃的氛围,甚至以该平台人气高涨为荣(至少你主管会喜欢这个),利用这个平台跨项目提意见,或是项目组内部交流思维碎片都很常见,达到了群策群力,内部监督的效果。

4、设置产品架构师这样一个职位,由少数几个技术精英,负责所有项目的系统架构搭建,只搭架构,确保每个项目的底层合理性。

5、执行项目总结制度,在每个版本上线后,由相应的策划-开发-测试人员开一个会,每个人都总结在这个版本过程里,有什么心得,有什么失误,可以怎么改善,尤其注意改进三方人员的配合过程。用制度的方式来强制反省,强制跨职能沟通。几个版本下来,项目效率就会有明显的提高。

6、执行灰度发布政策非常之彻底,一个版本会经过若干级的内部测试,再向外部用户逐步放量升级,不断修正问题之后,最后进行大规模发布。确保提前发现问题,受影响的用户面尽可能小。与此同时,腾讯异常活跃的内部交流氛围,也能让产品在内部测试时得到较多专业反馈。

7、拥有背靠客户端,强大的数据挖掘功能,具体描述起来比较复杂,总之非常强大,数据细致到令人吃惊的地步。数据挖掘部门的地位也是相当高的。我以前说过“统计数据太单薄无法推导出可靠结果”这样的话,但在腾讯的数据挖掘机能面前,这句话恐怕要改口。

8、设置对新人和新项目的风险管理机制,比如3个老程序员带1个新程序员,将技术管理和具体开发的工作彻底分离,每周进行代码走读,对新产品采取格外严格的测试安排等等,使得缺乏经验带来的技术损害被降至最低。

其他还有一些大路货的东西,一些理想化的不可靠的东西,就不讲了。令我感慨并且佩服的,就是以上八点。不是佩服腾讯能做这八件事情——要说想法,我都能够想到,我也有自己的一套项目管理团队建设的技巧。但腾讯从公司层面,从最高领导人的层面,身体力行地把产品管理的专业准则给贯彻下去,用多种监控手段来避免其放空炮,令产品管理制度化,体系化,好的经验在内部流通开来,成为一种积极向上的约束力,带来整个大产品团队的合力,而不是任由项目经理各自摸爬滚打。马化腾带着一大批产品高管自上而下,持之以恒地推动产品本位的管理体制规范化,并不断地创新和优化这套体制,使得整个公司上上下下融入了“产品的基因”,最终成就了“产品的腾讯”。